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产品心得 | 走在To B的路上,我淌过这5个大坑!

来源:人人都是产品经理 | 2018-08-18 12:37:48


如下图所示:是一个物流交易平台,从发货到承运过程中,产生服务费、开票等财务数据的说明。


ToB类的产品运营,在获客方面非常不容易搞定。常规的ToC获客方式:换量、SEM、活动、展会等。
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从上图我们可以看出:类似开票这类服务型功能模块,我们在设计之初如果没有很好的考虑其影响力,就会在整个业务流程设计的过程中出现大大小小的问题。

ToB的产品,我们知道盈利是成功的表现。虽说好的产品一定程度上能促使最终盈利,但是销售、市场的沟通和客情也是关键因素。并且在成功的路上,财务+法务保障了这一切健康安全运行。

销售对于产品是否能大卖起着关键性作用


  • 坑1:产品多次迭代,结果合同被迫多次迭代,最终造成版本混乱,无从梳理;
  • 坑2:对于合同内的关键性条款,签署双方会反复纠结细节,导致合同迟迟无法定稿。
财务是检验产品设计是否正确的验金石
财务相关的功能有:开票、交税、财务核算(应收、应付)。

因此,对于ToB的产品而言,设计之初非常难做到数据指导产品。产品是否能真的被市场接受,还得靠销售的三寸不烂之舌及他们长时间维系的客户关系。
  1. 货源稀缺;
  2. 货价虚高;
  3. 司机空驶率高。
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特别是对于互联网产品经理来说,做传统行业的产品设计关键是要做到两个字“扎根”。“扎根”到行业,尽可能的了解行业知识;“扎根”到领域,合理运用行业知识找到行业的痛点,针对痛点去做产品设计。熟女改成什么了

对于法务来讲,梳理合同内容无误,并确保本企业的合法权益不受到侵害,是最核心的目的。因此,合同的严谨性与产品设计的易用性之间,就需要找到一种平衡。






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与开票相关的财务问题就有服务费的产生,譬如:服务费什么时候缴纳?用户退换货或者取消交易,发票及服务费如何退还?
由此可见,ToB的产品,销售的作用至关重要。产品是否能快速触达到用户,用户是否能接受解决方案所带来的便利,销售人员会是第一个提供反馈的人。
Mandy权,微信公众号:小Q聊产品,人人都是产品经理专栏作家,善于资讯、教育、平台类产品设计与分析。
ToB类产品对商业思维要求比较高,大部分产品经理这方面的思维都比较欠缺。因此,对于ToC类的产品经理而言,在设计ToB产品之前,都需要实践并深入行业摸爬滚打一段时间。

ToB的产品设计不同于ToC,需要在一定程度上保护企业的利益及规范性。然后尽可能的利用较好的体验,弥补传统方式的低效问题。
为了解决这些共性问题,作为物流领域的产品经理,我们应该这样思考:物流行业互联网化是基于物流交易信息、车辆调度、资源整合及管理,大数据分析于一身,提高物流运输和管理的效率,帮助第三方物流企业,构建基于移动互联网高效的运营“能力平台”。

他们是:


因此,长链条的产品,是否能正常的完成预期的收益,财务相关的服务模块不容小视。一个不合理的逻辑往往会导致整个产品设计出现问题,最终核算成本时发现,收益不佳。
既然没有竞品可直接参考,那么我们就只能从用户本身去挖掘。
题图来自 Pexels ,基于 CC0 协议

ToB的销售大致分为三类,他们分别存在的问题总结如下:


对于企业而言,产生交易的环节,一定是需要具有法律效应的协议,来规避可能发生的问题,力求最大程度的保护自己的利益不受到伤害。 对于企业,拟定合同的工作一般是法务(法务是指在企业、事业单位、政府部门等法人和非法人组织内部,专门负责处理法律事务的工作人员)完成。
我们知道物流领域的用户群,除去少数个体户,大部分属于企业类群体用户。企业与企业之间,企业与个人之间通常会签署相关协议,用于约定运费及结算方式,制约运输过程中的异常情况等。对于物流交易平台,承上接货源,启下找承运方。撮合交易的过程是需要有一定法律保障,这一保障最好的体验就是合同。
由此可见,对于线下业务成熟,线上业务刚起步的产业链,通过市场调研找到线上业务为线下业务【增值】的部分,是产品经理最重要的工作之一。

ToB业务的销售人员,其职责类似ToC产品经理所需要做的,用户反馈及核心用户维护。ToB的产品是否能下沉的用户(客户)身边,并帮助用户(客户)解决问题,很多时候是需要销售一一推进,并协助他们使用我们的产品的。


市场运营绝不仅仅是简单的做做推广和活动
以上诸多的问题,能说明这样的问题:传统线下物流运作模存在的三大弊病。

前人填坑,后人乘凉,本文没啥前奏,我们直奔主题聊聊,我在To B的路上,淌过的坑。
由此可见,作为物流环节的制约条件之一,合同是一个非常重要的内容。但是实际情况是这样的:当我做ToB的产品设计时,本以为简单的合同拟定,却因为如下的两个大坑,让我记忆犹新(在这里跟大伙提提醒,希望能帮助到大家后续做产品设计时不掉入深坑。)
我们以交易环节中,各个参与角色签署合同的情况做案例,如下表所示:可见合同是会因行为A而触发,并在行为B发生后截止。A-B过程会受到合同所约束,并保护交易过程的平滑顺畅。

  • 第一类:大客户,这类销售需要长时间的客情维护,因此成本通常较高;
  • 第二类:电话销售,很多用户已经对电销模式产生了自然屏蔽功能,很多时候这种销售手段收获很低;
  • 第三类:地推销售,散点进攻,很难持久发展,最终效果不堪。


小Q来总结
最好的【撮合】司机和货主的交易进行,以最优的方式,提供司机货主最好的匹配策略,用最好的货物吸引最好的司机,正向刺激整个货运领域的良性循环。
产品设计之前需要“扎根”至行业

所以,我们的需求来源要尊重销售,我们的产品输出也需要跪求销售。在销售这个层面,ToB和ToC的最大区别在于:产品完成并上线不等于就可以服务用户,而是需要人肉的推进和宣传。

假设我们已经在物流园调研了1-2个月,会发现如下一些问题的存在:
当我们“扎根”到行业之后,我们又会发现:传统行业的产品很难找到一个完全对标的竞品,相似的竞争对手的产品关键逻辑我们也很难通吃,想抄都难,就更不要提超越。
  • 普通发票:用户提供简单的发票抬头信息即可。
  • 增值税专用发票:企业符合开具增值税专用发票的资质(一般纳税人),用户需要提供本企业相关增票资质文件。
  • 开票的作用:对于大部分商业模式来讲,开票是解决承运人(企业)的进项来源,降低企业运营成本的手段之一。
  • 开票的流程:不同类型产品用户所需发票的操作流程是不同的,一般来讲可分为下单过程中用户选择开票,以及订单完成后,通过独立模块选择已完成的订单开票。如:滴滴打车。

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所以,产品、法务、财务、销售、运营五个环节,相辅相成,缺一不可。每一个环节所埋下的小问题,最后都有可能造成大困难。

保证5个环节打通,发挥其重要作用,助力产品成功,才是检验产品经理能力的标准。
最后,我们聊聊市场运营。运营的工作主要就是两大类:获客、内容运营。
接下来我们依然以物流领域为例,分析分析合同能产生什么样的“坑”。


法务/合同一不小心就成了绊脚石
以物流行业为例:我们分析如何通过了解行业,到深入领域,再到完成产品设计。
所谓【增值】部分,最核心的一点就是:“不要想做什么样的产品,而应该思考产品能为用户做些什么!”



这三大功能中,比较容易产生问题的是开票功能。 在讲这一趴之前,我们先来一个知识普及:


#专栏作家#



在ToB的运营推广上显得都非常的乏力;在内容运营方面,就更难控制了。一般缺少好的大V,自己维护文章也不会有人去看。所以ToB的市场运营很多时候是协助销售做一些产品培训,搜集销售反馈,辅助产品迭代。

当我们准备再次冲向用户去挖掘需求的时候却发现:客户的需求也是千人千面,中小型客户的需求难统一;大客户的需求又需要定制。

那么对于这些弊病,我们能做哪些产品提案呢?具体可参考《从物流行业看传统行业如何互联网化》 《走在To B的路上,我懂得了什么是“以服务为导向”》
  • 货量是不稳定的,信息也不是对称
  • 物流园里充斥着黄牛和货代
  • 货运随便一单得几天,流转率很低

对比两种开发模式,前者会存在影响流程简便,易用性的问题。将开票融入主流程中导致耦合度极高,后期维护成本加大。

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